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Mulheres assertivas: os perfis da estabilidade e da conformidade

Competências Emocionais, Mentoria, Perfis Comportamentais / Gente Genuína

Pesquisas de vários países mostram que as mulheres ainda são em menor número em cargos de liderança. No entanto, mesmo sem ser a maioria, a competência feminina em gerir e liderar é, inegavelmente, reconhecida. Seriam as mulheres mais assertivas?

De fato, habilidades culturalmente consideradas femininas como apoiar, cooperar e conectar-se com o outro tornaram-se requisitos básicos para uma liderança qualificada, ou seja efetiva e baseada na autorresponsabilidade.

Por isso, para falar sobre liderança assertiva vamos abordar os perfis comportamentais da estabilidade e da conformidade e sobre como contribuem para a construção da história das mulheres no trabalho – e em cargos de liderança – , tal como falamos da dominância e estabilidade.

Investindo na permanência

O perfil da estabilidade tem como principal característica a continuidade.

Em liderança esse é um traço importante, pois é responsável por manter a continuidade das conquistas.

No que diz respeito à história das mulheres no trabalho é indispensável cultivar a continuidade desses avanços.

Essa solidez se consegue pelo viés da estabilidade.

Por certo, investir em permanência, nesse sentido, é uma forma de avançar em representatividade. Assim, histórias transformadoras ganham força à medida que se repetem e ampliam os espaços ocupados por mulheres nas organizações.

Além disso, ao contrário de pessoas com predominância de perfis dominantes e influentes, as da estabilidade tendem a ser mais facilmente acolhidas, devido a sua atitude afável e conciliadora.

Em lideranças femininas, esses traços de comportamento, como presteza, cautela e ponderação são bem recebidos porque convergem com padrões de atitudes tradicionalmente esperados das mulheres.

Sem dúvida, muitas das conquistas femininas na história do trabalho vieram por esse viés. Atualmente, ainda que alguns ambientes já tenham desmistificado tais expectativas, são diversas as situações em que esses padrões culturalmente enraizados se repetem.

Dessa forma, as características da estabilidade em liderança assertiva não deixam de ser grandes aliadas das mulheres, desde que usadas como um propósito e não como um padrão limitador a ser seguido.

É importante observar que tais habilidades ganharam valor em gestão pela eficiência dos resultados. Inclusive, pela necessidade de contrapor modelos tradicionais, muitas vezes ineficazes por serem baseados na competição por si só.

Antes de mais nada, é visto que a capacidade de cooperação e permanência são elementares para uma gestão efetiva de longo prazo e, por consequência, assertiva.

Subsidios técnicos para agir

De conformidade com todo tipo de liderança assertiva temos a habilidade de organizar.

Mesmo que seja uma organização voltada para a criatividade, por exemplo, em que há liberdade para criar e se expressar, a linha condutora é necessária.

Esse é o papel do perfil da conformidade.

Certamente, quando o assunto é história das mulheres no trabalho, liderança feminina e assertividade, parece muito arriscado usar o termo ‘conformidade’, que é uma das dimensões da teoria de mapeamento de perfil comportamental.

Por exemplo, dentre as definições de conformidade encontramos ‘pôr-se de acordo’ ou ‘condição do que é harmônico’. Isso, na construção da história das mulheres, pode ser visto como conformar-se.

No entanto, enquanto dimensão de perfil, podemos entender justamente o contrário, pois as características dessa dimensão de comportamento incluem perpassar possibilidades e fazer escolhas conscientes.

Assim sendo, é nas características desse perfil que construímos o passo a passo das mudanças. Mais que isso, é a dimensão que busca subsídios técnicos para essas transformações com assertividade.

Não é fazer por fazer, mas é elencar possibilidades, fazer escolhas com autorresponsabilidade e definir os caminhos para se chegar aos propósitos.

Na história das mulheres no trabalho, podemos dizer que é quando as mulheres se destacam pelo conhecimento técnico e por trazer os argumentos necessários às mudanças.

Com certeza, mulheres como esse traço de perfil são assertivas quando em posições de liderança, pois constroem bases de conhecimento que qualificam seus projetos.

Renovando ciclos em perfil comportamental

Como sempre repetimos, somos composições de perfis e podemos desenvolver habilidades que não temos, bem como fortalecer potencialidades e trabalhar excessos.

O que importa é a tomada de consciência, além de permanecer a fim de legitimar escolhas e construir uma base de segurança principalmente em papéis de liderança.

Partindo da autorresponsabilidade para consigo e com os outros, a liderança assertiva – e de mulheres assertivas – traz consigo um pouco de cada ponto que abordamos: conquistar espaços, manter as conquistas e buscar conhecimento.

Isso tudo na direção da colaboratividade, que é o que dá sentido aos propósitos. Ninguém é uma ilha. Construção e conhecimento compartilhados são as bases que precisamos para arriscar e inovar.

A gente sabe que não é simples de olhar para tudo isso junto, por isso estamos aqui para construir com você esse aprendizado, cheio de subsídios para liderar e colaborar. Conte com a Gente Genuína.

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Mulheres nos perfis da dominância e influência.

Competências Emocionais, Inteligência Emocional, Perfis Comportamentais / Gente Genuína

As mulheres conduzem suas carreiras de formas diferentes. Quando olhamos suas qualidades através do mapeamento de perfil comportamental, percebemos seus estilos de liderança, de colaboração e de atuação profissional associados a seus perfis comportamentais.

Isso vale para qualquer pessoa, independente de variáveis sociais como ocupação, classe social e orientação sexual e outros.

Porém, como estamos na semana do 08 de março, nesse post vamos falar sobre a atuação profissional das mulheres do ponto de vista do mapeamento de perfil comportamental, mais precisamente de mulheres de perfil dominante e influente.

Mulheres dinâmicas e competitivas

O perfil dominante tem como principal característica fazer acontecer.

Na história das mulheres no trabalho, poderíamos dizer que as de perfil dominante são as que buscaram ocupar posições que fizessem a diferença.

Por certo, uma das características desse perfil é abrir portas e liderar.

Não que as com predominância de outros perfis não o façam, são apenas estilos diferentes. Mas, as dominantes não têm medo de aparecer. Pelo contrário, são motivadas pela possibilidade de evidenciar-se.

Por isso, diante das limitações enfrentadas pelas mulheres na história do trabalho, esses papéis foram e são muito importantes para conquistas em ambientes profissionais.

No entanto, podemos dizer que as que tem perfil dominante ainda sofrem bastante preconceito no Brasil. O viés da simpatia é muito enraizado em nossa cultura e isso se acentua em relação às mulheres, principalmente profissionalmente.

Por exemplo, mulheres consideradas inspiradoras têm seus trabalhos predominantemente associados às artes. Ou seja, áreas em que as mulheres são historicamente mais aceitas, sem muitas referências de mulheres em meios historicamente masculinos, como o direito, a tecnologia ou a política.

Listas em publicações conhecidas apontam as escritoras, cantoras e atrizes como as inspiradoras e influentes em sua maioria.

Dessa forma, podemos dizer que não basta ter a força do perfil da dominância, é preciso também educar para que as mulheres sejam reconhecidas e admiradas nesses papéis.

O caminho da influência

Um perfil que tende a navegar pela liderança com bastante naturalidade é o da influência. O traço da sociabilidade é muito forte nas pessoas com predominância desse perfil.

Na história do trabalho e das conquistas profissionais, essa característica foi e é muito valiosa para as mulheres, pois a necessidade de abrir caminhos é constante e, nesse sentido, a influência é um dos meios mais importantes para solidificar tais conquistas.

Uma das principais características desse perfil é o da comunicação. Essa habilidade abre portas para alcançar novos postos e é um meio de ressignificar o lugar das mulheres nos ambientes profissionais.

Além disso, o perfil influente vai de encontro com características já atribuídas às mulheres. As pessoas com predominância desse comportamento são afetuosas, amáveis e compassivas, qualidades culturamente consideradas femininas.

Assim, influentes tendem a ter mais receptividade em relação às dominantes.

No Brasil, pelas nossas características culturais, esses são traços bem-vindos, principalmente nas mulheres.

Um exemplo de perfil da influência é o da empresária brasileira Luiza Trajano. Ainda que ela deva ter igualmente predominância do perfil dominante, pela posição que ocupa, os traços da influência são claros.

Luiza é uma das poucas mulheres empresárias brasileiras cujo nome é conhecido para além da marca em que atua, sua fala é conciliadora e ela sabe comunicar suas escolhas e pontos de vista como ninguém.

As mulheres no mapeamento de perfil comportamental

Como sempre falamos, perfis comportamentais são composições. Inclusive podem variar de acordo com o contexto. Pode ser que uma pessoa influente se torne mais dominante em um contexto que carece dessa característica.

Da mesma forma, ao longo de nossas trajetórias podemos desenvolver traços que nos faltam. Uma pessoa dominante pode se tornar mais influente quando em um momento em que esse traço é necessário.

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Que história seu ambiente de trabalho está contando?

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O ambiente de trabalho é, sem dúvida, um reflexo da cultura organizacional. Se olharmos para os artefatos, os valores compartilhados, e as presunções básicas – os três níveis de classificação considerados pelo teórico suiço Edgar Shein – temos uma fotografia de nossos ambientes de trabalho.

Como profissional, você observa essas camadas?

Como líder, você contrata colaboradores alinhados com a cultura da empresa?

Ou você simplesmente anda no piloto automático, sem dar a devida atenção ao impacto que esse ambiente tem nos resultados e na vida dos colaboradores?

O poder de escolher

Falar sobre ambientes de trabalho pressupõe uma vasta gama de locais, situações e culturas. Nem sempre temos a possibilidade de escolher que história queremos contar. No entanto, empresas e profissionais de alta tecnologia – enquanto preparação técnica e profissional -, dispõem de mais recursos para a construção de suas narrativas.

Um planejamento de carreira, por exemplo, prepara você para fazer escolhas conscientes e abrir um leque maior de opções a fim de trabalhar em ambientes alinhados com seus propósitos profissionais.

Por outro lado, empresas conscientes de seus diferentes níveis de cultura organizacional também têm mais recursos para alinhar narrativas e construir ambientes profissionais efetivos e colaborativos.

Entretanto, é muito comum encontrar empresas que ignoram a relevância desses fatores. Em alguns casos, as organizações investem unicamente em artefatos e definem seus valores pro forma, sem, de fato, investirem em mecanismos que comuniquem e integrem tais valores.

Nesse caso, não há direção. A história se desenvolve por si só, sem planejamento e sem que líderes e colaboradores tenham clareza sobre seus papéis. Para atuar com autoridade em suas funções e construir uma narrativa de sucesso, os atores precisam ter a visão desta narrativa.

Quando você toma uma direção, as escolhas são mais assertivas e colaborativas e o resultado são ambientes de trabalho mais saudáveis.

Qual o seu roteiro?

Uma boa história começa com um bom roteiro. É a partir da narrativa que a direção é tomada.

Nesse caso, a cultura organizacional inclui toda a história da empresa. Para qualquer movimento é relevante considerar essa base com seus valores reais e presunções básicas, bem como a forma como se desenvolvem.

As culturas podem ser baseadas, por exemplo, em poder, em papéis, em tarefas ou em pessoas e quaisquer ações ou ajustes dependem do conhecimento que os profissionais que trabalham nela têm dessa identidade.

Em outras palavras, o sucesso da direção está em saber dos detalhes que compõem a narrativa.

Analogamente, roteiro e direção influenciam diretamente no ambiente de trabalho. São tais elementos que dão o tom quanto a escolha dos artefatos, os valores compartilhados e a clareza a respeito das presunções básicas.

Por isso, é de responsabilidade das organizações montar um roteiro e definir que direção tomar, alinhado aos propósitos da organização e dos colaboradores e, dessa forma, criar espaços de trabalho mais saudáveis e cooperativos.

Os melhores atores contam as melhores histórias

Se você tem uma história para contar, tem um roteiro, definiu uma direção, você precisa de atores para contar essa história.

Como você está escolhendo esses atores?

Nós entendemos que a composição desse casting conta muito na hora de traduzir os elementos da cultura organizacional. Além disso, é esse grupo de pessoas, a equipe, quem vai dar o tom da história contada e, portanto, o tom do ambiente organizacional.

Os atores, por sua vez, estão buscando histórias alinhadas com seus talentos.

Esse é o match que queremos.

Como em um filme, por exemplo, as possibilidades são inúmeras. Tudo é uma questão de escolher e compor.

A única coisa que pode ser errada nesse processo é escolher aleatoriamente, sem ter consciência da própria cultura da empresa, deixando de levar conta seus valores, e mesmo os objetivos de mudança, quando necessários, na hora de contratar.

O Mapeamento de perfil comportamental é sobre isso, sobre dar esse match e contar as histórias de trabalho a partir de uma boa direção e um casting afinado.

Assim, você estará mais próximo de dizer que seu ambiente de trabalho está contando uma boa história.

Essa é a função da Gente Genuína, mapear e contar uma boa história.

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Demandas de trabalho são experiências vividas

Competências Emocionais, Inteligência Emocional, Mentoria / Gente Genuína

Quando falamos em demandas de trabalho, é importante lembrar que as atividades laborais não são associadas apenas à execução de processos, mas também às experiências vividas (Carvalho, Flaviana & Marques, Antônio & Brito, Mozar, 2015)¹.

Essas experiências envolvem aspectos positivos, como a auto realização, e negativos, como os quadros de estresse.

Por certo, é de responsabilidade das organizações gerir e equilibrar tais atividades. Porém, como profissionais, líderes ou futuros líderes podemos nos desenvolver e buscar meios de otimizar essas demandas em nossas rotinas e nas organizações em que atuamos.

Esse artigo é sobre o equilíbrio entre técnica e atitude nas demandas de trabalho, incluindo a transformação digital e as (re)colocações profissionais, três pontos que consideramos essenciais para a qualidade das experiências laborais.

Entre técnica e atitude: o equilíbrio nas demandas de trabalho

Algumas demandas de trabalho estão diretamente relacionadas às aptidões técnicas, as chamados hard skills, enquanto outras estão relacionadas às competências comportamentais, as soft skills. Uma complementa a outra e a efetividade do trabalho está em equilibrar ambas.

Otimizar a realização das demandas de trabalho evita quadros como o da síndrome do esgotamento, por exemplo, além de tornar as atividades laborais uma experiência positiva.

Para isso, é preciso ter clareza quanto a realização das atividades e investir em ações como:

Definir funções
Descrever tarefas
Estabelecer prazos
Orientar e treinar

Dessa forma, os processos relativos as hard skills são bem delineados e os colaboradores têm a possibilidade de planejar e organizar a maneira como vão executar tais processos empregando suas competências comportamentais, as soft skills.

Nesse sentido, é função da empresa e das lideranças criar meios para otimizar tais as competências em tais relações com ações como:

Comunicar as funções, tarefas e prazos
Promover senso de colaboração e de proatividade
Orientar e treinar sobre gestão de tempo, resolução de problemas e visão estratégica

Ou seja, o resultado envolve não apenas a realização das tarefas e dos resultados, mas também a qualidade das experiências vividas.

Sobretudo, o grande diferencial das melhores empresas para se trabalhar é que investem em orientação e treinamento sobre temas como autoconhecimento, perfis comportamentais e competências emocionais. Como resultado, esses locais têm objetivos profissionais, cultura da organização, metas e objetivos organizacionais alinhados.

Assim sendo, é um diferencial para os profissionais investir nesses temas com a finalidade de estarem preparados para atuar em organizações comprometidas com a auto realização e a saúde laboral de seus colaboradores, por exemplo.

Nesse caso temos uma situação ganha-ganha, quando organização e profissionais estão alinhados e comprometidos com o mesmo propósito.

Demandas de trabalho na era da transformação digital

Com a transformação digital e as demandas de trabalhos remotos e híbridos, o equilíbrio entre técnica e atitude que mencionamos na seção acima toma proporções diferentes. As funções, tarefas e prazos, assim como as competências comportamentais demandam ações extras.

Ainda estamos aprendendo a lidar com as novas possibilidades, limitações e excessos dos novos ambientes de trabalho digitais e formas de socialização destes. Algumas mídias oferecem recursos limitados quanto a desconectar-se, apreendendo tempo e ocupando espaço, além do permanente registro de quaisquer erros e acertos.

Por isso, comunicar, colaborar, fazer a gestão de tempo e resolver problemas passou a ser uma demanda quase permanente. As possibilidades de acesso, de realizar trabalhos em qualquer horário e a viabilidade de comunicação imediata demandam mais habilidade técnica e comportamental dos profissionais.

Para tudo que listamos como hard skills e soft skills passa a ser necessário adicionar os elementos da comunicação digital. Assim, organização, assertividade e equilíbrio se tornam ainda mais imprescindíveis nos sistemas colaborativos de trabalho.

Com efeito, a ultra demanda de informação, que é constantemente consumida e produzida, compromete o foco e o desempenho dos profissionais e pode ser um gatilho para quadros como a síndrome de esgotamento. Nesse caso, o recomendado por especialistas é:

limitar os acessos,
definir horários,
desativar notificações
utilizar aplicativos de produtividade

Os benefícios e excessos dessas novas modalidades não são diferentes das demais, apenas elementos extras que devem ser considerados e tratados com o mesmo profissionalismo.

Para isso, novamente é necessário o equilíbrio entre técnica e atitude bem como uma boa leitura de perfis comportamentais nas (re)colocações profissionais.

(Re)colocação: o equilíbrio entre atividade laboral e perfil comportamental

No conjunto de atividades que listamos nas seções acima, sejam elas relacionadas à técnica ou a atitudes, apontamos que o equilíbrio entre ambas pode promover experiências laborais positivas.

Por conseguinte, o mapeamento de perfil comportamental é uma ferramenta que traz informações sobre como e onde encontrar esse equilíbrio profissional individualmente e em equipes.

A definição de funções, execução de tarefas, colaboração, visão estratégica e outros elementos afins, enumerados acima, tem características diversas que dependem também da cultura da organização e o mapeamento de perfil pode apontar respostas para (re)colocações assertivas.

Assim, o balanço técnica versus atitude passa a ter um adendo a mais para guiar o desenho e execução das demandas de trabalho, sejam elas associadas as hard skills ou soft skills.

A mentoria da Gente Genuína é sobre esse mapeamento de perfil. É o recurso que oferecemos para proporcionar experiências laborais mais positivas e alinhadas com os propósitos dos profissionais e das organizações.

Conte com a Gente!

¹Carvalho, Flaviana & Marques, Antônio & Brito, Mozar. (2015). Organizational socialization as a social and human phenomenon: a contribution to the debate. Revista Capital Científico – Eletrônica. 13. 10.5935/2177-4153.20150036.

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Habilidade social: 03 pontos importantes

Competências Emocionais, Inteligência Emocional / Gente Genuína

Nesse artigo vamos falar sobre uma das habilidades práticas da inteligência emocional, a habilidade social.

Em conjunto com a autoconsciência, a autogestão e a empatia, essa habilidade forma a competência emocional, que os estudos na área dizem ser responsável pelo seu sucesso e pelo bem estar na vida profissional.

Os três pontos que você deve levar em conta são: entender a diferença entre sociabilidade e habilidade social; entender quando você precisa dessa habilidade; e qual a relação com o autoconhecimento.

Sociabilidade e habilidade Social

Para falar de habilidade social é importante primeiro distinguir essa competência da noção de ser ‘sociável’.

Sociável, de acordo com o dicionário, significa “próprio para viver em sociedade” e refere-se a pessoas de convívio agradável e afável. Também é um termo referente a pessoas que preferem estar entre amigos e são comunicativas e extrovertidas, ao contrário de serem tímidas.

Todavia, como prática da inteligência emocional, a habilidade social não se resume à ideia de ser sociável apenas. De fato, significa desenvolver aptidões específicas para diferentes papéis.

Nesse caso, é uma competência que permite a você reconhecer em si a emoção mais produtiva, ao entender o contexto e agir de forma consciente.

Assim, habilidade social não é ser sociável por si só, mas é ter competência para gerir suas atitudes, mesmo que as emoções possam estar demandando outra conduta.

Isso quer dizer que você pode ser uma pessoa introvertida e tímida e, ainda assim, ter habilidades sociais bem desenvolvidas, enquanto uma pessoa extrovertida, por outro lado, pode não ter, devido a excessos, por exemplo.

A capacidade de ouvir e observar da pessoa introvertida pode servir para amenizar ânimos e contribuir com soluções em situações de conflito Só para ilustrar, Susan Cain fala sobre isso em seu livro “O poder dos quietos”. Ela conta como sua fala mansa, porém firme e consciente impulsionou sua carreira, devido a sua capacidade de atuar construtivamente em negociações e acordos.

Afinal, habilidade social para que?

É exatamente uma habilidade para o desenvolvimento profissional, que tende a impulsionar sua carreira

Atitudes, como um todo, se traduzem em habilidade social: saber o que fazer, como fazer e quando fazer, bem como aplicar essa inteligência para agir com excelência.

Internamente, essa habilidade ajuda você a evitar atitudes que te boicotam, aquelas que sempre que repete você acaba por se arrepender. Pense nas que você já identificou como recorrentes e que sabe lhe atrapalharem profissionalmente.

Externamente, essa habilidade ajuda você a refinar atitudes que te impulsionam, aquelas que sempre que repete você se reconhece mais presente e íntegro/a em suas ações. São as que te dão a sensação de sua melhor versão, que você conhece bem, porém nem sempre as escolhe.

Sabe aquele momento em que você sabe que fez certo? Mantenha-se nesse lugar!

Claro que você não consegue viver sua melhor versão o tempo todo, nem ser autoconsciente, se autogerir e ter empatia diante de todas as situações. Afinal, você é humano/a.

No entanto, à medida que você começa a se perceber, a desenvolver a inteligência emocional e a treinar essas suas habilidades sociais, você começa a fazer escolhas mais conscientes e se aproxima cada vez mais de sua melhor versão.

Ao menos você sabe o caminho, tem o ‘mapa emocional’ na sua mão.

Isso também não quer dizer mudar quem você é. Pelo contrário, é enunciar suas potencialidades emocionais, que são reconhecidas na autoconsciência, depois geridas e logo usadas para conectar-se com as pessoas.

Esse conjunto de forças bem aplicadas são suas habilidades sociais e sua competência emocional.

Arrematando com autoconhecimento

No sentido de competência, habilidade social é reconhecer-se e aprender a usar as características que encontra em você como potencialidades.

Não há emoção boa ou ruim, há perceber como atuam em você e como você as usa como força, aplicando-as de forma consciente em suas interações. reconhecendo-as e acolhendo-as em seu processo de autoconhecimento.

Por isso, ter consciência de si significa também conhecer suas vulnerabilidades.

É nesse lugar que você aprende a ter empatia, uma das chaves da habilidade social. Ou seja, quando você conhece seus pontos sensíveis e olha sem medo para seus traços, sem tentar ser quem você não é, você ganha força.

Essa sensibilidade atua a seu favor e impulsiona seus pontos fortes, beneficiando você e as outras pessoas, pois você passa a respeitar também as vulnerabilidades das pessoas ao seu redor, agindo com empatia.

Em resumo, a habilidade social é a competência que mora nesse equilíbrio, unindo autoconsciência, autogestão e empatia. Ao reconhecer tudo isso, que você pode construir respostas positivas em suas interações, a partir de seu emocional.

Nosso propósito é trabalhar esse conhecimento.

Estamos te esperando para falar mais sobre isso.

Vamos?

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Empatia: o poder de mudar

Inteligência Emocional, Sem categoria / Gente Genuína

“Empatia é a arte de se colocar no lugar do outro por meio da imaginação, compreendendo seus sentimentos e perspectivas e usando essa compreensão para guiar as próprias ações.” (Roman Krznaric).

Nesta série de artigos sobre competências da inteligência emocional, primeiro falamos de autoconhecimento (e autoconsciência) e, depois, de gestão das emoções. Agora, é a vez da empatia.

Abrimos o artigo com a definição de um filósofo e historiador da cultura, pois essa ação, é mais recente em nosso cotidiano.

Analogamente, autoconhecimento é mais auto explicativo, gestão, mais comum em várias áreas. Por outro lado, o senso de empatia ainda parece estar em construção.

Quer dizer, é hora de olhar para fora, e não apenas isso, é preciso colocar-se no lugar do outro, ou da outra, certo?

Então vamos falar aqui sobre como entender a empatia; sobre os 6 hábitos das pessoas empáticas; e, o porquê da empatia ser considerada uma competência emocional.

Aplique a regra de ouro, só que não!

A conhecida Regra de Ouro “não faça aos outros o que não quer que façam a você” e suas versões: “e tal como quereis que convosco procedam as pessoas, procedei com elas do mesmo modo” Lucas (6,31); e, “tudo quanto quiserdes que vos façam as pessoas, assim fazei vós a elas”, Mateus (7,12) são orientações de valores morais, não definem empatia.

Empatia não é sobre você, ou o que você quer ou não quer. É mais que isso, é sair do seu querer e colocar-se no querer de outra pessoa.

Ou seja, ao tentar acessar essa perspectiva (que não é a sua), e tentar colocar-se na pele de alguém, você faz mais do que aplicar seus valores, você busca entender a situação a partir dos valores dessa outra pessoa.

O desafio é compreender a situação do ponto de vista de quem está vivendo a emoção.

Nesse sentido, é uma forma de comunicação. Em um nível mais profundo, você procura entender de que perspectiva, contexto, base emocional, aquela pessoa está falando.

Porém, tem uma pitada da regra de ouro, sim. Essa é a razão pela qual a empatia é uma das 4 competências emocionais, pois você precisa acessar suas emoções como para compreender a emoção vivida por outra pessoa.

Por isso, precisamos de autoconsciência e gestão das emoções. Na empatia, ‘eu e você’ somam em ‘nós’ mas apenas se você souber sobre você.

Caso contrário, corre o risco de virar uma mera transferência de lado. Uma pessoa joga a emoção para outra.

O ‘nós’, que é a conexão gerada na comunicação empática, é a chave para a empatia.

Então, qual o caminho para se ter essa habilidade da inteligência emocional?

6 Hábitos para cultivar a empatia

O filósofo Roman Krznaric, o mesmo da definição do início do artigo (lembra?) aponta seis hábitos de pessoas extremamente empáticas. Nós adaptamos a definição desses hábitos para falar como você pode desenvolver a habilidade da empatia.

Acione o cérebro empático:

A empatia está no cerne de nossa natureza, assim como a comunicação. Procure reconhecer quando ela se manifesta e, então, ative, desenvolva e cultive.

Soltar a imaginação:

Busque em suas experiências de vida situações semelhantes àquelas das pessoas diante de você. Estabeleça pontes e pratique os hábitos listados no item 3.

Ler, ouvir e assistir histórias:

Através de histórias fictícias, ou não, ampliamos nossas vivências. Quando as diversificamos, com diferentes referenciais culturais, aprendemos sobre situações desconhecidas.

Conversar ativamente:

Assim como na arte e literatura, as histórias das pessoas em nosso entorno ajudam a expandir nossos pontos de vista. A curiosidade e capacidade de praticar a escuta ativa são meios de desenvolver a empatia.

Aventurar-se:

O contato com vidas e culturas diferentes enriquece nosso olhar. Eventos, viagens (mesmo perto de casa) e trabalhos de cooperação social nos colocam em contato com outras culturas e expandimos nossas perspectivas.

Ser uma inspiração:

As pessoas que desenvolvem esses hábitos, acabam por inspirar outras por sua capacidade de conectar-se e de ter empatia.

Empatia é uma competência

Como falamos na seção anterior, a empatia está no cerne da natureza humana.

Muito provavelmente, desenvolvemos mais facilmente com pessoas próximas, amigas ou que tenham vivido experiências semelhantes às nossas.

No entanto, a empatia como competência emocional vai além da conexão com situações conhecidas.

Além disso, como competência, é uma reconhecida habilidade profissional, que é nosso foco aqui. Sem minimizar sua importância em outras instâncias de nosso convívio social, a empatia é um diferencial em qualquer área de gestão de uma organização.

Essa capacidade de conexão gera uma melhor experiência de trabalho e resulta em mais produtividade devido a qualidade das relações.

É uma habilidade valiosa nos ambientes de trabalho.

Ao integrar a empatia na comunicação, você estabelece relações de confiança e lealdade e abre espaço para desenvolver aspectos importantes de sua vida, como a criatividade e a liberdade de inovar.

Essa é a força da empatia como competência. É também uma forma de expandir e inspirar.

Não deixe de praticar. Faz toda a diferença e faz parte do trabalho da Gente Genuína.

Vem saber mais sobre isso!

Referências:

O Poder da Empatia – Roman Krznaric, editora Zahar, 2015.

A Regra do Ouro e a pandemia – Adriana Novais, Estadão, 2021.

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Gestão das emoções em pauta

Competências Emocionais, Inteligência Emocional, Mentoria, Perfis Comportamentais / Gente Genuína

Na vida profissional, gestão é uma palavra comum e corriqueira. Usamos o termo para definir o ato ou efeito de gerir e também para categorizar diversas áreas de um sistema, como em gestão financeira, gestão administrativa, gestão de pessoas e outros.

Já na vida privada, é atípico falar algo como ‘gestão doméstica’, por exemplo. Não concedemos este status para as coisas ‘de casa’.

No que diz respeito às emoções, nem se fala, adentramos uma área considerada íntima e particular. Nada de colocar no quadro de gestões, elas que se virem por si só.

Pois bem, e se déssemos esse status de gestão às nossas? Imagine só, como você iria desenhar a sua gestão? Quais os planos de ação? Tem aplicativos para organizar essa pauta?

Para onde levar as emoções

É comum agirmos como se as emoções fizessem parte da vida privada apenas, um espaço para o qual não aplicamos o termo gestão. Falar das emoções no ambiente profissional é quase um tabu.

Planejamos a vida profissional como se fosse possível deixá-las em casa e circular por esse âmbito desprovidos de emoção, sem nossos medos, tristezas, raivas, alegrias e aversões.

Porém, sabemos que bem que não é assim. Ninguém inventou ainda uma ‘geladeira’ onde pudéssemos guardá-las e sair para trabalhar. Também não inventaram um filtro neutralizador para tempos de trabalho remoto.

Não é à toa que durante a pandemia começamos a falar mais sobre o assunto. Passamos a trabalhar em casa, o ‘lugar delas’. Já que não atravessamos mais a porta da rua com o bom e velho comando interno de ajuste para o modo trabalho.

Os rituais que criavam a linha imaginária de separação entre a vida pessoal e profissional, como a maquiagem, a roupa formal, o perfume, o trajeto, cessaram.

Por isso, vimos as emoções mais latentes, ocupando mais espaço no cotidiano do trabalho, e o trabalho invadindo mais nossas emoções. Essa pauta foi quase imperativa, muitas empresas perceberam a necessidade de falar sobre isso, admitindo que sempre estiveram ali, nós apenas as ignorávamos.

Assim, aderimos à pauta com mais presença.

Reconhecemos que nossos medos, tristezas, raivas, alegrias e aversões estão na reunião de trabalho e precisam do status de gestão.

Então, a gestão das emoções ganhou palco. Entendemos que precisamos gerenciá-las e colocá-las na pauta pois elas impactam em todas as demais gestões do sistema.

Um modelo de pauta

O primeiro passo para gerir as emoções é entender que não há emoções boas ou ruins. Gestão das emoções significa aprender a identificar o que sentimos e escolher o que fazer, a fim de tomarmos atitudes conscientes. É o fazer que determina se são boas ou ruins.

De fato, precisamos de todas as emoções, inclusive as que consideramos negativas.

Por exemplo, o medo nos protege, a tristeza nos leva a reflexão, a raiva é um contraponto para a apatia, a aversão nos faz perceber limites. O que nos atrapalha são os excessos. A alegria, igualmente, nos faz inconsequentes quando em excesso e pode nos levar a tomar más decisões.

Só para ilustrar, podemos visualizar o processo de escolha através do atlas da emoções idealizado pelo Dalai Lama e desenvolvido pelo renomado cientista de emoções, Dr. Paul Ekman e Eve Ekman.

O atlas sugere como as emoções se processam e suas fases. As principais são:

Condição prévia: é como nos sentimos, se com fome, satisfeitos/as, cansados/as, dispostos/as, de mau humor, de bom humor e outros.

Gatilho: é como avaliamos algum evento, tendo como base nossas percepções.

Estado emocional:são as emoções que sentimos quando o evento se dá, as alterações físicas e psicológicas provocadas com base em nossas percepções.

Resposta emocional: é a forma como reagimos, com ações que podem ser destrutivas ou construtivas.

Condição posterior: é o resultado, o impacto da ação emocional.

Como podemos perceber, não há uma definição de certo ou errado, há perceber como as emoções atuam em nós e buscar respostas emocionais construtivas.

O caminho está aberto

Uma vez que começamos a gerir as emoções e começamos a perceber suas complexidades, aprendemos que emoções da infância inegavelmente aparecem em nossa vida profissional. Da mesma forma, questões profissionais interferem na nossa vida pessoal.

A gestão das emoções implica observar essa linha tênue entre o pessoal e o profissional e aprender como se dá essa relação.

A boa notícia é que o trabalho contribui para o crescimento emocional. É um ambiente em que podemos exercitar essa habilidade a fim de norteá-las e não ao contrário.

Ao exercitar o autoconhecimento desenvolvemos a autoconsciência, a primeira das habilidades da inteligência emocional. Depois treinamos para fazer a gestão das emoções, a autogestão, a segunda habilidade.

Mas assim como escrever é mais difícil que ler, no sentido prático geri-las pode ser mais difícil que conhecê-las. Por isso, a pauta é começar por praticar o autoconhecimento, procurar entender nossa condição prévia e nossas percepções.Logo após, escolher nossas respostas.

Vamos testando, descobrindo qual nos conduz a uma condição positiva, a condição que buscamos para nossos propósitos de vida. À medida que aprendemos esse processo podemos ir polindo, lapidando, reestruturando até que nos tornemos gestores de sucesso.

Esse é nosso convite, vamos?

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Autoconhecimento, onde aperta para desligar?

Competências Emocionais, Inteligência Emocional / Gente Genuína

Não é de hoje que autoconsciência, autoconhecimento e as demais competências comportamentais se tornaram essenciais na construção de uma carreira de sucesso.

No entanto, quem trilha esse caminho sabe que não é brincadeira. À medida que começamos a nos conhecer, prestar atenção às emoções e nos responsabilizar por nossas atitudes, há momentos que apenas queremos parar.

Será que queremos voltar a ser crianças e desse modo transferir nossas responsabilidades?

Muito bem, boa ou má notícia, a verdade é que o caminho é justamente o contrário, a brincadeira não para, a responsabilidade é nossa, e só aumenta.

Inegavelmente, quando aprendemos a praticar a autoconsciência, reconhecer nossos estados emocionais e escolher a forma de agir, aprendemos a nos responsabilizar e a cada triunfo encontramos um novo desafio.

O tempo não para, o autoconhecimento é contínuo e não tem botão de desligar.

Ainda bem!

“Por que meus olhos doem? Porque você nunca os usou”.

Essa frase icônica do filme ‘Matriz’ pode nos dar uma direção. O hábito de cultivar o autoconhecimento é muito recente em nossa história, tanto em nossa educação quanto como algo valorizado nos ambientes de trabalho.

Não fomos educados para isso e como iniciantes “nossos olhos doem”.

Fomos educados para reagir passivamente. Por isso, a habilidade da autoconsciência demanda energia extra. É como fazer exercícios, aprender uma arte marcial, preparar uma apresentação importante.

Mas, diferente dos treinos físicos e dos conteúdos das apresentações que podemos pausar, o emocional está sempre presente. E se por acaso ‘piscarmos’ algumas emoções conhecidas tomam conta. De fato, aparecem sem aviso prévio e é possível que reconheçamos aquele velho looping, um andar em círculos, uma repetição no padrão de comportamentos, aqueles que pensávamos ter dominado.

Por outro lado, quando vamos aprendendo a perceber nosso emocional também sentimos o prazer de perceber que dominamos algo que nos incomodava A sensação de vitória e triunfo quando conseguimos escolher e agir diferente.

Assim, inicia a mudança, começamos a automatizar, superamos um medo, aprendemos a esperar a hora certa, consideramos a melhor atitude a tomar.

É o momento que não queremos mais desligar o botão. Pelo contrário, queremos descobrir mais botões, ‘tomar a pílula’ e expandir nossa habilidade da autoconsciência.

Podemos, então, abstrair, confiar nos resultados. Isso também é uma forma de praticar autoconhecimento. De repente, a nova habilidade é presente. Os olhos não doem mais.

“Eu lhe mostro a porta, mas é você que tem que atravessá-la”.

Outra frase icônica da ‘Matrix’ para ilustrar nossa história de autoconhecimento. Não basta ler a respeito, é preciso fazer as travessias diárias, praticar exercícios que aumentam a capacidade de compreender e trabalhar as emoções.

Exercícios são ferramentas que estimulam a autoconsciência aplicada no desenvolvimento pessoal, em trabalhos de equipes e treinamentos de lideranças, por exemplo.

03 exercícios fundamentais para o autoconhecimento são:

Criar espaço e tempo

Autoconsciência é a capacidade de identificar sinais enviados por nossos pensamentos e sentimentos. Quando ignoramos esses sinais, comprometemos nossa inteligência emocional.

Por isso, precisamos incluir em nossa rotina tempo e espaço para silenciar. Escolha um lugar, tire um tempo para você, desconecte-se das redes sociais, cultive a solitude e comece a identificar os sinais. Você vai tomar mais consciência de si, silenciar o caos e trabalhar seu autoconhecimento.

Praticar Mindfulness

Desenvolver nossa inteligência emocional é criar meios de agir de maneira objetiva e ponderada, ao contrário de apenas nos deixar levar.

‘Mindfullness’, ou atenção plena, em português, é a prática de colocar a atenção no momento presente. Esse exercício de meditação pode ser usado como uma rotina diária, para identificar o estado emocional. Com efeito, pode ser usado a qualquer instante para abstrair das preocupações e voltar ao momento presente.

Registrar e anotar

Registrar pensamentos que surgem como reação automática, gatilhos e o nível de emoção são passos que nos permitem analisar as razões de uma emoção vivida.

Um caderno de anotações nos ajuda a acompanhar padrões de comportamento que boicotam nossos propósitos. Criar o hábito de escrever, anotar ou gravar tópicos, assim como perceber seus ciclos, nos ajudam a aprimorar nossa perspectiva A partir daí, trabalhamos nossa adaptabilidade e flexibilidade.

“Não pense que é capaz. Saiba que é.”

Com mais uma frase da ‘Matrix’ na busca de nossas verdades, vamos acrescentar mais uma ferramenta para a prática do autoconhecimento: o nosso mapeamento de perfil comportamental.

Conhecer as tendências de perfil não apenas nos mostra forças e excessos, mas também nos dá subsídios para perceber esses traços em outras pessoas e cultivar a empatia.

O que devemos valorizar? Como pdevemos nos desenvolver? O que as pessoas precisam? Como podemos ter empatia com elas?

Esse conhecimento cobre dois outros exercícios importantes da autoconsciência, solicitar feedback e aprender a ouvir. Quando aprendemos sobre nós através da perspectiva das tendências de perfil, também aprendemos mais sobre nossas atitudes, emoções e os ‘feedbacks’ que recebemos. Além disso, compreendemos melhor quem está ao nosso redor.

Saiba que você é capaz, é para isso que mantemos o botão ligado.

É dessa conexão constante com quem somos que aprendemos a nos conhecer e nos sentir confortáveis com o que encontramos.

Pode não ser muito confortável à primeira vista, como um exercício novo, uma primeira apresentação. Mas, quanto mais conscientes nos tornamos mais nos alinhamos com o que é, de fato, genuíno em nós. Dessa forma triunfamos, em nossos próprios sucessos e o que entendemos como sucesso.

Não, não queremos desligar o botão, queremos resetar sempre que preciso, seguir crescendo e continuar a ‘despertar’.

Vamos?

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Perfil dominante como tendência de comportamento

Competências Emocionais, Perfis Comportamentais / Gente Genuína

O perfil comportamental dominante é o do executor.

Segundo a teoria DISC, utilizada para o mapeamento de perfil comportamental, as tendências de comportamento podem ser divididas em 4 grandes perfis: perfil da dominância, perfil da influência, perfil da estabilidade e perfil da conformidade.

Nesse artigo vamos falar sobre o perfil da dominância.

Vamos direto ao ponto!

O perfil dominante é aquele que ‘não faz rodeios’. Quando manifestamos essa dimensão de comportamento, que pode ser mais destacado em algumas pessoas e menos em outras, ativamos nosso dinamismo e competitividade.

Aqui, o que se impõe é o senso de colocar as coisas para andar, de fazer acontecer. No conceito de dominância, nos referimos a este como um perfil cheio de atitude.

Quem nunca teve seu momento de ousadia e audácia, assumiu riscos e se colocou no papel de tomada de decisão? Quando isso acontece, estamos nessa energia representada pela cor vermelha e pela emoção da raiva, dois elementos vibrantes.

No entanto, não se trata apenas de um tipo de pessoa ou outra, pois cada um de nós tem um pouco de cada perfil. Podemos ter tendências para mais ou menos de cada dimensão de comportamento. Nós somos composições de perfis.

Uma das principais diferenças entre quem tem a dominância ‘na veia’, por assim dizer, é que esse tipo de atitude, voltada para executar, é mais frequente, mais ‘insistente’. Em contrapartida, outras pessoas com predominância de outros perfis, como da influência, da análise ou da conformidade, não tem esse ponto tão acentuado, mas não sem algumas pitadas de dominância também.

Primordialmente, o mapeamento de perfil indica o tanto que temos de cada perfil.

Se as respostas do mapeamento de perfil comportamental indicam uma tendência à dominância, encontramos pessoas que além de saber se impor se identificam com essa posição. Enquanto para alguns pode ser desconfortável, dominantes estão em seu elemento.

Por isso, nesse perfil predomina um senso de urgência, assim como de determinação e perseverança, não no sentido de ficar na repetição, mas no sentido de permanecer na busca por coisas novas e encontrar meios de realizá-las. O valor está em agir, colocar as coisas em prática, inovar.

Liderança para que te quero?

Com efeito, o perfil dominante está associado às características esperadas em cargos de liderança.

Para começar, o perfil extrovertido da dominância apresenta a desenvoltura e disposição necessárias para colocar-se, para comandar, assumindo traços do que habitualmente se entende como papel da liderança, de acordo com os padrões hierárquicos predominantes.

Claro que em algumas situações, em sistemas mais abertos e inovadores, encontramos alternativas para outras construções de liderança, mas isso seria pauta para uma discussão mais detalhada, e não é nosso propósito aqui. Fato é que na visão modelo de liderança, as características de comando, autoridade e competitividade são as mais reconhecidas. Portanto, o perfil dominante se encaixa como uma luva nesse sistema.

Sem dúvida, a inclinação para independência e auto motivação, características da dominância, são fatores elementares para impulsionar qualquer tipo de condução de equipe, pois sua função é movimentar e buscar resultados.

Então podemos dizer que dominância e liderança formam um casal bastante afinado. No entanto, há poréns, e possíveis conflitos são iminentes.

Claro que todos os perfis, em seus excessos, tem aspectos negativos. Nesse caso, na trajetória dos heróis e heroínas dominantes podemos dizer que esses estopins vem com uma dose extra de energia

Nem tudo são flores

Estamos falando que o perfil dominante está associado ao senso de urgência, certo?

E quando, pela necessidade de fazer as coisas de uma hora para outra, sem planejar, acabamos metendo os pés pelas mãos?

Quem nunca fez uma dessas e acabou se metendo em encrenca?

De uma certa forma, a obstinação e intensidade inatas ao perfil dominante, quando desmedidas, podem atrapalhar muito a vida da pessoa, sem falar daqueles em seu entorno. É possível um constante desgaste de energia (a da raiva, lembra?) na tentativa de resolver tudo o tempo todo e de um permanente estado de competição, ao contrário de um senso de colaboração.

A hora de parar é aquela antes de instaurar o caos. O ideal é evitar viver apagando fogueiras, aquela que nosso dominante pode viver criando porque decidiu que precisava ser feito e pronto. Um dominante pode sentir-se útil em resolver conflitos e por isso viver criando situações assim.

Se acaso percebemos esse padrão, a gente sempre pode acionar os outros perfis, fazer uma análise mais apurada, esperar o melhor momento, trocar uma ideia com as pessoas envolvidas, certo?

Importante saber quando acionar as outras dimensões.

Por outro lado, esse traço é ponto para a dominância. Esse é o risco de assumir riscos, quem se dispões o faz justamente porque não vai ficar gastando muito tempo refletindo e buscando a resposta perfeita. Para o perfil dominante, a resposta está na atitude.

As flores dessa pimenta são justamente fazer acontecer. Porém, sempre vale lembrar, o equilíbrio está no tanto de energia que se coloca em fazer as coisas, em aprender a estar consciente nessas ações.

Quero um pouco dessa pimenta

Da mesma forma, quem não tem predominância do perfil dominante pode buscar desenvolver essa tendência, até mesmo para poder evidenciar suas outras habilidades no mundo, na prática.

Esse é um tempero que sempre pode cair bem. Não precisamos apimentar demais, mas podemos dar um tom para compor aquela receita que nos dispusemos a fazer.

No universo competitivo em que vivemos, para quem não tem predominância desse perfil, desenvolvê-lo ajuda a enfatizar a automotivação, a determinação e a independência.

Importante, inclusive, que equipes com predominância de outros perfis tenham a presença de pessoas com predominância dominante, alguém para colocar um pouco de lenha na fogueira. É sempre necessário para o fogo não apagar.

Essa é a função de mapeamento de perfil comportamental, por exemplo, seja individual, de líderes ou de equipe. É ter consciência do que predomina no comportamento individual ou do time. Assim, é possivel potencializar aspectos positivos e pontos fortes, além de trabalhar excessos de forma consciente.

Dessa forma, criamos ambientes de trabalho que além de produtivos são colaborativos e saudáveis. Essa é nossa meta, trabalhar com nossos clientes para colocar a genuinidade dos colaboradores e líderes ao dispor de si e dos projetos comuns.

Vamos?

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